作者：袁來

2022年現已到來，經銷商行情好壞，現已不必再多說。即使是各地優異經銷商，保持原有線下生意銷量不下滑，就現已是最好的狀況。

回想2020年，疫情籠罩，生意下滑，經銷商想著2021年疫情很快會曩昔，生意會逐步好轉。但誰知，生意並未如預期。

麵對商場的各種“困難”，許多經銷商一籌莫展。2022年，新的一年，經銷商該怎麽規劃自己的生意，以麵對商場的壓力。本篇就站在一個全新的視角，談談經銷商怎麽規劃生意。

難解的題，好像一直都存在

在談經銷商生意規劃前，先說兩個比如。

12月，我給某品牌經銷商年會做共享，完畢後，一位經銷商跑過來問我，大體意思是：本年由於線下門店的來客數下滑嚴峻，直接導致應收賬款的壓力猛然添加，資金壓力特別大，問我有沒有好的辦法。

說實話，當被問及這個問題時，我不知道怎麽作答？來客數下滑是現實，零售商麵對營收削減，隻能是收緊褲腰帶，延伸付款周期，這無可厚非。

沒辦法，為了處理問題，我隻能向其他經銷商“求助”。得到的答案是：關於應收賬款的辦理，做法是設置預警線，嚴格履行。假定超越公司內部設定的2個月周期，直接斷供，並將貨品拉回。

之前發生過相似狀況，經銷商帶著業務員直接將車開到門店處，終究門店隻能“繳械”，付出金錢，至此這個門店再沒有發生過這類狀況。

當得到這個答案，我估量許多經銷商跟我相同會疑問，莫非就這麽簡略？卡車開到門店，門店就能把款給你結了？

但真的就這麽簡略。當然，這兒不得不說到一個布景：這位經銷商在門店內供給的日化品類產品占到50%左右。處理應收賬款周期長的問題，辦法技巧簡略，但辦法有用的條件是：經銷商對門店有相對的話語權，說直白一點，要有“掀桌子”的實力。

這是榜首個事例。

第二個事例，假如你要問經銷商最頭疼的是哪些問題，無論是你本年問，仍是上一年問，這兒麵都有一個被提及最多的問題：怎麽鼓勵自己的業務員？

這個問題，我也曾企圖想找到一個標準答案，協助經銷商處理這類困惑。但現實上，真的沒有。縱觀職業各優異的經銷商，每個經銷商都有自己一套完好的業務員鼓勵準則。

1. 淨贏利分紅查核

2. 出售毛利提成查核（出售收入-產品本錢-出售本錢）

3. 阿米巴準則查核

4. 出售提成+階段商場動作獎賞

……

盡管每位經銷商用的查核準則差異很大，但對本身商貿公司在鼓勵職工上很管用。

為什麽會這樣？

由於這些經銷商在自己的商場生意做得滿足優異。由於商場做得好，漸漸沉積出了專歸於自己的鼓勵手法辦法。

而許多經銷商把生意欠好，歸結於業務員鼓勵出了問題。以為規劃出更好的職工鼓勵辦法和辦法，商場便能做好。

現實上，許多時分往往是先有商場做得不錯，再有更好的職工鼓勵辦法。更好的鼓勵辦法，終究促成了商場愈加優異。

咱們再將上述兩個問題放在一同看，坦率來說，無論是應收賬款，仍是職工鼓勵，這都是長期以來存在的常見問題，隻不過是由於外部的商場環境變了，某一些問題被凸顯、擴大罷了。

環境惡劣，經銷商該重視什麽？

2022年，顯著，商場仍舊不會太好，對經銷商而言，麵對的生意壓力更大。無論是應收賬款，仍是職工鼓勵，抑或是添加一個品牌，削減一個品牌的署理等等，這些都是戰略問題。

關於一個過了根本生計線（一兩千萬）的經銷商，要開端認真思考戰略的問題。

什麽是一個商貿公司的戰略？

我以為隻需一個目標：能否成為TOP1。

能不能將一個品牌在當地商場做成TOP1？

能不能將一個品類在某一個途徑做成TOP1？

能不能將一個品類在當地商場做成TOP1？

能不能在當地商場成為TOP1的商貿公司？

「新經銷」以為，在當時的存量競賽年代，隻需成為榜首，才有或許享受到上遊下流給予的資源歪斜。做不到榜首，欠好意思，經銷商仍舊是兩端受氣。

回到剛剛的事例，應收賬款賬期添加，假如你所經銷的品類在門店占比滿足高，你天然有底氣，有話語權，讓門店榜首時間回款。門店不是沒有錢，而是有必要要將有限的資金，先給有實力的經銷商，先穩住大客戶。

職工鼓勵問題，假如商場做得好，比較其他經銷商，你能給予更好的薪資待遇，你可以給出超20%的收入水平。收入有競賽力，經銷商天然可以讓業務員依照自己的誌願做商場，隻需鼓勵的底層邏輯不犯錯，用什麽樣的鼓勵機製，不重要。

顯著，當你成為榜首名，坐擁的資源是不同的，品牌商給你資源，門店給你方針，職工更有決心。一起，潛在的好品牌，天然也會向你挨近。

隻需成為榜首名，才幹享受到一切外部給予的盈利。

經銷商先從一個門店的TOP1開端

看到這兒，估量不少經銷商會不以為然，說得倒好聽，成為榜首名哪能這麽簡單？成為榜首名往往是上遊品牌給予的產品決議的。

確實，成為榜首名不簡單，但這是經銷商在當時多元商場、多元業態環境下，有必要給自己設定這樣的戰略思想。一起，根據這樣的戰略思想下，拆解到品牌，拆解到區域，拆解到途徑，拆解到門店。

能不能先從一個門店的TOP1開端？

能不能先從一個片區的TOP1開端？

能不能先從一個途徑的TOP1開端？

樹立TOP1目標的背麵，實際上是在給自己的生意樹立根據地。當你在一個門店內的生意成為TOP1，無論是陳設費，仍是堆頭費，比較其他競品經銷商，都會有著顯著的商洽優勢和話語權。

當你在本地商場具有200家TOP1門店，在履行上遊品牌下發的推新品使命時，是不是更有時機和概率完成推新的成功？

我信任，許多經銷商都理解，現在各個品類現已在當地商場沒有了增量，品類的需求容量現已見頂。沒有增量，隻需搶存量。怎麽搶存量？搶競品的銷量。

當建立TOP1這樣的戰略思想，先不要上來便是整個商場的TOP1，某一個途徑的TOP1。先將門店容量和本品門店銷量進行排名，找出距離，要點攻堅。門店容量高，本品門店銷量低，作為第一批攻堅目標。

門店攻堅的初期，在費用資源不充分的狀況下，一線業務員應要點重視該門店，假定曩昔是一周一訪問，現在調整為一周兩訪問。

當門店銷量上升後，銷量所產出的贏利，拿出必定的份額，做門店陳設、地推投入，再進一步，兼職導購、全職導購，周終點演活動等等。

TOP1的戰略思想，是要讓經銷商把一個門店一個門店視為商場攻堅的碉堡，一個一個霸占下來。對當下的商場，鋪貨現已不再是中心，商場和消費也不再是鋪了貨，就能賣得動。鋪活，很重要。

總結：

現實上，TOP1戰略思想的背麵，也是商場的競賽思想。當一切經銷商日子越來越難過期，榜首名經銷商永久會比第二名、第三名……經銷商，更簡單取得“剩者為王”的商場盈利。

前段時間，跟陝西百惠商貿的聶總溝通交流，他提出的一個觀念也很有意思：曩昔的生意是商場都在增加，你好，我好，大快人心；現在的生意是商場增加阻滯，我好，你欠好，存量爭奪。

2022年伊始，期望每位經銷商在規劃本身生意時，先放下是不是要署理一個品牌，怎麽改進應收賬款壓力，怎麽鼓勵職工等這類戰略問題，而是從戰略維度考慮本身的生意，怎麽在本地成為TOP1。履行途徑是：將門店作為攫取商場成功的碉堡，一個一個打下來，從一個門店的TOP1開端。